El presente artículo se inspiró en el Caso Club Atlético Boca Juniors, de Harvard Business School, escrito por Anita Elberse, Alberto Ballvé y Gustavo Herrero. Los casos de Harvard plantean dilemas que los lectores deben abordar con propuestas de solución, no toman posición respecto del manejo acertado o desacertado de las situaciones que describen. La valoración que se hace en este texto sobre la actuación del señor Mauricio Macri al frente de Boca Juniors corresponde al criterio del autor.

Una encuesta reciente mostró que Boca Juniors no es la mitad más uno de los argentinos, aunque tampoco está lejos de serlo. Treinta y nueve por ciento de los encuesta-dos declaró ser hincha del dub, en un país donde al menos 80% de la población se declara partidario de alguno de los muchos equipos de fútbol con raigambre y tradición que pueblan la capital y varias otras provincias. Si se quiere saber la cantidad de hinchas basta tomar las cifras de la población argentina (casi 41 millones) y ponerse a jugar con la calculadora. Sin embargo, se estima que el cuadro tiene otros 5o millones de hinchas repartidos por el mundo, y ahí está su ventaja respecto del resto de los elencos de su país y del continente, así logra exceder largamente su situación doméstica. A diferencia de todos ellos, en los últimos años Boca logró convertirse en una marca mundial a punta de éxitos deportivos y una expansiva estrategia de marketing. Los hinchas de otros clubes han acuñado, con algo de sorna, el concepto del "mundo Boca", especie de realidad paralela pero omnipresente de un plantel que está en todo el mundo pero que al mismo tiempo se ha separado de los demás.

Este equipo fue fundado en 1905 y cuenta en su palmarés con 23 campeonatos nacionales (sólo lo supera su archirrival River Plate en Argentina) y18 copas internacionales (igualadas sólo por el AC Milan de Italia). Un porcentaje relativamente desproporcionado de estos logros se produjo en el periodo 1996-2007, durante el cual Mauricio Macri presidió ala institución xeneixe (apodo del dub debido a los inmigrantes genoveses que lo fundaron en Buenos Aires). En ese mismo lapso, el equipo multiplicó su valor por diez y triplicó sus ingresos anuales, gracias a los títulos, las ventas de jugadores y a una abrumadora presencia en el mercado, que se podría agrupar bajo el alero de un concepto claro y absolutamente coherente con el modo de ser del hincha boquense: la pasión.

Pero antes de entrar en detalles respecto de las acciones que lo hicieron posible, revisaremos la situación del club cuando Macri asumió el mando y algunas de las primeras acciones que emprendió.

Antecedentes y el inicio de la gestión de Macri

Boca pasó el decenio entre 1985 y 1996 tratando de sanear sus arcas y luchando por convertirse en un actor competitivo en un periodo donde los clubes dominantes fueron River, Newell's, Vélez Sarsfield e Independiente. La gestión del antecesor de Macri, el hace poco fallecido Antonio Alegre, será recordada por la normalización institucional del club, porque los títulos no fueron muchos y el surgimiento de talentos jóvenes que potenciaran su patrimonio fue más bien esporádico. Para colmo, durante la parte final de su mandato, el club perdió el rumbo deportivamente. Contrató una cantidad desmedida de jugadores y a varios técnicos prestigiosos, y sin embargo no conformó un once capaz de obtener resultados. En medio de esa confusión y de la impaciencia de los hinchas que exigían títulos, Macri ganó las elecciones yen 1996 se convirtió en presidente de Boca.

Él es hijo de Franco Macri, un prominente empresario italiano que migró a Argentina en la década de los 40 y que participó en los sectores de la construcción y automotriz, entre otros. En aquel entonces no se le tenía tanta fe a Mauricio por el hecho de ser un "hijo de". Sin embargo, su gestión resultó tan exitosa que -siguiendo los estatutos de Bocafue reelegido en 2000 y 2004. En noviembre de 2006 anunció su candidatura a alcalde de Buenos Aires para los comicios de 2007 (los que ganó) y después pidió un receso, anunciando que no se postularía por un nuevo mandato a la cabeza del club. Volvió a ser presidente interino entre febrero y junio de 2008.

Al comienzo de su gestión, Macri había fijado como una de sus metas principales la remodelación de La Bombonera, el mítico estadio del club, de modo de aumentar su capacidad y modernizar sus instalaciones. Según los estatutos del dub, el estadio donde Boca haga de local debe ser capaz de albergar a todos sus socios, razón por la cual el aforo podría convertirse en un obstáculo para el aumento de los socios. Por eso es que ya en mayo de 1996 Macri había terminado las obras de remodelación de La Bombonera. Se aumentó la capacidad a 57.000 personas, se demolieron los palcos antiguos, los típicos tablones fueron reemplazados por asientos individuales. También se crearon nuevos palcos VIP, se mejoró el sistema de iluminación y se diseñaron áreas especiales para los socios más antiguos y una nueva sala de conferencias.

Conscientes de la atención mediática que el club generaba en el país y en muchas partes del mundo, los dirigentes también dispusieron la remodelación de las instalaciones de prensa, con salas completamente equipadas, 21 cabinas de transmisión, cerca de 300 escritorios, conexión WiFi, circuito cerrado de televisión y una pantalla gigante. El departamento de prensa de Boca acreditó a más de 400 representantes de medios nacionales e internacionales. Las transmisiones televisivas llegaron a cinco millones de hogares en Argentina, y a un millón más en el resto de América Latina.

Éste fue el sólo el primer paso de un avance que empezó en la cancha misma del club. A continuación contaremos las iniciativas con que Boca se convirtió en una marca mundial, y después hablaremos de lo que hizo para lograr la supremacía económica y deportiva que sostiene a esta enseña.

La marca: pasión en la cancha y en todas partes

Siguiendo la línea de los grandes clubes europeos que generan atractivos en sus estadios para que éstos produzcan ingresos toda la semana y no sólo domingo por medio, Macri construyó el Museo de la Pasión Boquense, una muestra inaugurada en abril de 2001 que resume los más de loo años de historia del club. Ubicada dentro de La Bombonera, recibe cada año a más de 300.000 visitantes. Lo que no es tan frecuente para un dub de fútbol es que el estadio disponga de instalaciones de salud que ofrecen atención médica gratuita a todos los socios del club y a los residentes del barrio La Boca que lo necesiten. Macri decidió extender este servicio durante su mandato y agregó centros de nutrición y apoyo escolar para los niños que vivan cerca.

Algunas de las mejorías en los servidos que presta Boca a sus socios fueron resultado directo de estudios de satisfacción que realizó en 2004 y 2005. Los análisis consistieron en 100 entrevistas en profundidad, 20 focus groups y 500 entrevistas con cuestionarios semiestructurados a socios, aficionados, periodistas, turistas y representantes del club. Un nuevo sector con asientos en La Bombonera, un mejor control de la multitud en el estadio y una acreditación más rápida para entrar, un mejor centro de atención al cliente y la descentralización de la venta de las boletos fueron algunas de las mejoras hechas a partir del feedback obtenido con el estudio.

Aparte de utilizar las herramientas del marketing para evaluar el nivel de atención que el club daba a sus stakeholders, Boca fue pionero en utilizar más agudamente la mentalidad de mercado para traducir en dinero la pasión y la importancia de la marca Boca. En 2003 se creó la empresa Boca Crece destinada a manejar la imagen del club, y hasta ahora ha sacado más de mil productos y entregado centenares de licencias con los colores y el escudo del club, desde las clásicas camiseta hasta tarjetas de crédito, pañales, autos Porsche y un largo etcétera.

Otros equipos lo han imitado, pero el club tiene ciertas particularidades que los demás no. Por ejemplo, existe una flota de 200 taxis de Boca, adornados y pintados ad hoc. ¿Para qué sirve? Para que un novio fanático pueda llevar a sus invitados el día de su casamiento. Un empresario funerario, al detectar la cantidad de gente que ponía la camiseta del equipo sobre el ataúd de un fallecido y fanático ser querido, con la licencia correspondiente sacó una línea de cofres de Boca. En la misma cuerda, dado que tanta gente pedía que esparcieran sus cenizas en la cancha de La Bombonera -lo que está prohibido porque daña el céspedse percataron del buen negocio que sería crear un cementerio sólo para hinchas boquenses. La idea prendió pronto, y muchos fanáticos -incluido Diego Armando Maradonacompraron sus parcelas de tierra para seguir expresando con la ubicación de una tumba la pasión por su equipo. Es el concepto de pasión el que está detrás de otra iniciativa de marketing de Boca, Boca Tango, una visita a tanguerias, restaurantes, conventillos y algunos lugares típicos más del barrio y de la historia de la ciudad.

Esta omnipresencia de la marca Boca le da al club la posibilidad de generar ingresos vedados por la capacidad del estadio y el poder adquisitivo de los aficionados del club. Los ingresos por la publicidad en las camisetas y las licencias pasaron de ser 14% del presupuesto de 1996 a 20% del de 2006. Por proveer el uniforme, los royalties por el merchandising vendido y la entrega de prendas para que Boca las comercialice en sus instalaciones, Nike aportó US$ 1.500.000 en 2006. El patrocinador de la camiseta de ese año (Megatone, una cadena de tiendas de electrodomésticos) pagó US$ 1.000.000. El negocio de las licencias y las marcas ya generaba US$ 5.000.000 en ese año (ahora es bastante más).

El poder de la marca Boca trascendió ampliamente las fronteras argentinas. Sus camisetas se venden en todo el mundo; e incluso en Nueva York un local de Nike dedicó su vidriera a Boca con varias fotos de su pasional hinchada, apodada "La 12" (por ser el "duodécimo" jugador), y carteles que cuentan la historia de la institución. También se abrió al mercado de Asia, donde el equipo ha disputado amistosos en sus giras de pretemporada por Corea del Sur y Japón, las que son muy lucrativas en sí mismas pero que también abren la posibilidad de llegar a nuevos hinchas que quieran participar de la mística ganadora del club. Estos viajes también han incluido partidos en Estados Unidos, México, Israel y Holanda, ocasiones en las que ha enfrentado a varios de los elencos más poderosos del mundo, como el Ajax (Holanda), Arsenal y Manchester United (Inglaterra), Olympique Lyonnais (Francia) y Porto (Portugal).

"Queremos que Boca sea una marca mundial", solía decir el presidente Mauricio Macri, y si pudo hacerlo fue en parte por su pericia para usar atributos como la pasión, pero también por lograr asociarlos con los triunfos deportivos oportunamente ganados en un contexto de globalización.

La fábrica de estrellas: títulos y talentos

La división del trabajo en el planeta fútbol es más o menos así: las grandes ligas europeas -en particular, las inglesa, española e italianaposeen una cantidad impresionante de recursos provenientes de los derechos de televisación, el marketing, los auspiciadores y las carísimas entradas para asistir a un encuentro. Muchos de sus equipos son sociedades abiertas, con fines de lucro, y se manejan con criterio empresarial. A modo de ejemplo, se informó que Real Madrid vendió sus derechos de televisación por el período 2006-2013 al Grupo Mediapro en US$ 1.500 millones. Para sostener el atractivo del espectáculo y los precios que se cobran por él, los equipos europeos deben nutrirse con talento foráneo, porque el que generan internamente no cubre ni cuantitativa ni cualitativamente sus necesidades. Aunque hay cada vez más jugadores africanos que actúan en los equipos europeos, son los clubes sudamericanos, en particular de Brasil y Argentina, los que nutren de sus mejores talentos al crecientemente voraz y millonario mercado europeo. Se trata de su principal fuente de ingresos, que permite la supervivencia, en primer lugar, y la holgura económica para reforzarse y ganar títulos locales e internacionales, en segundo término.

Esto es importante por dos razones: la primera es que los clubes de fútbol, aunque se administren como empresas, son antes que todo el objeto de la pasión de hinchas que anhelan resultados, y son estos seguidores -y en especial los socioslos que determinan el destino del club mediante las elecciones de sus directivas. Aunque un equipo nade en dinero, si juega mal y no obtiene título, sus socios castigarán a las directivas en las urnas. De hecho, durante su intervención en la clase de Harvard donde se discutió el Caso Boca, Macri mencionó la dificultad que encontró para cubrir las aspiraciones de todas las partes que definen el éxito de un club deportivo organizado como asociación civil: los socios de la institución, los hinchas, el cuerpo técnico, los auspiciadores, los propios jugadores, y los requerimientos financieros de una gestión responsable. La decisión a tomar en el caso de Harvard (si vender o no a Gago al Real Madrid, desprendiéndose de un jugador talentoso para obtener recursos que permitan continuar con una gestión financiera responsable) pone de relieve esas tensiones de manera elocuente.

La segunda razón es que las buenas actuaciones nacionales, y sobre todo las internacionales, son la principal vitrina para que los equipos llamen la atención de los cuadros europeos que buscan más talentos. También un plantel triunfador dispone de más posibilidades de tener jugadores en las selecciones nacionales, otra gran pasarela que pueden contemplar desde Europa. Entonces, en un contexto donde la televisación, los auspiciadores y el marketing no son una fuente tan copiosa de recursos como en Europa, los equipos sudamericanos ansiosos por sobresalir deben formar talentos, ganar títulos para lucirlos y después venderlos a precios sustanciales. Como dijimos, cuando Macri asumió en Boca, este club no era un semillero fecundo de promesas. Tuvo que revertir esa situación.

El fondo de inversión. Boca necesitaba contar con figuras en primera división de manera inmediata, que le permitieran mantenerse en la cúspide del fútbol argentino y contar con el beneplácito de sus socios, auspiciadores e hinchas. Para superar ese trance, Macri creó en 1997 un fondo de inversión llamado "La Xeneixe" a fin de atraer talentos que pudieran ingresar rápidamente al primer equipo mientras se desarrollaba el plan de crecimiento interno de talento (denominado La Cantera).

"Nos dimos cuenta de que necesitábamos tres años para construir un buen equipo, pero no teníamos el dinero para abordar el desafío", cuenta Macri. "Así que se nos ocurrió una solución novedosa: salir al mercado bursátil. A algunos inversionistas casi les dio un ataque cuando vieron lo que queríamos hacer, pero resultó que muchos quisieron participar en la propiedad de un jugador. Fueron cerca de 1.500 personas las que invirtieron, desde US$ loo a US$ 200.000".

Cuando los jugadores eran vendidos a otros clubes, los inversionistas recibían una participación de la diferencia favorable entre el costo de compra del jugador y la cifra de la transferencia, pero también absorbían las eventuales pérdidas. El club participaba de las utilidades pero no de los pasivos de este fondo, y Boca tenía la obligación de recomprar el pase de aquellos jugadores que no fueron transferidos cuando se cerró el fondo, ya sea porque no hubo compradores o porque Boca prefirió conservar al fubolista, a un precio que solía ser la mitad del valor de compra. Macri fue el promotor y dejó una garantía de US$ 20.000.000 para echarlo a andar.

El fondo recibió más de US$ 14.000.000, y permitió la compra de 14 jugadores entre los 18 y los 25 años. Varios de esosjóvenes se convirtieron en estrellas en el primer equipo, ayudaron a ganar varios torneos y siete fueron vendidos en cifras millonarias a los más importantes clubes de Europa. Boca ganó US$15.400.000 con el fondo, mientras que los inversionistas lograron utilidades de US$ 9.300.000.

La Cantera. El fondo de inversión era una medida para potenciar el equipo en el corto plazo, así que también se hacía necesaria una instancia para desarrollarlo en el largo plazo. Eso es La Cantera. Esta academia para jugadores jóvenes funciona en la Casa Amarilla, a un costado del sitio de entrenamiento del primer equipo. Luego de diez años de funcionamiento, albergaba a 120 jugadores adolescentes entre 12 y 16 años, muchos de los cuales provenían de fuera de la ciudad y alojaban en sus dormitorios.

Los jóvenes talentosos eran inscritos en un programa de diez meses que era renovado si rendía de acuerdo con lo esperado. Los jugadores estudiaban y entrenaban seis días a la semana, y el domingo lo tenían libre. Aun cuando no recibían un pago del club, éste corría con la alimentación y la educación. Para quienes alojaban en los dormitorios, Boca también pagaba el hospedaje y los costos de los viajes con que visitaban a sus familias una vez al mes.

La educación era lo más importante en la Casa Amarilla. Los jugadores tenían que ir a la escuela y recibían clases suplementarias en matemáticas, inglés y computación. Oscar Regenhardt, director técnico de la categoría sub 16, explica: "El equilibrio psicológico es de vital importancia para los jugadores que aspiran a convertirse en estrellas. Nosotros debemos prepararlos para las presiones que enfrentarán de modo que puedan evolucionar en sus carreras. La educación juega un papel clave en esa formación del carácter". Sólo uno de cada diez de los estudiantes de La Cantera llega al primer equipo, y sólo algunos de ellos siguen hasta Europa. Sin embargo, la lista de jugadores formados completamente en La Cantera, o que llegaron a ella desde otros clubes, es impresionante: Román Riquelme, Carlos Tévez, Fernando Gago, Ever Banega, Sebastián Battaglia, Walter Samuel, Nicolás Burdisso. De más está decir que con la venta de uno ellos (hablamos de más de US$ 10.000.000) se puede financiar La Cantera por varios años.

En la medida en que las transferencias de los jugadores se volvían fuentes de ingresos tan sustanciosas para los clubes, incluyendo a Boca, el club tomó la decisión proteger su autonomía y puso un límite a las ganancias potenciales que podían obtener los representantes u otros agentes o inversionistas externos. Éstos sólo tenían la facultad de adquirir hasta 20% de la propiedad de un jugador, y los agentes sólo podrían cobrar hasta US$1.500.000 por facilitar una transacción. Ahora, si el club generó tanto dinero con los jugadores es porque los triunfos permitieron que se lucieran ante los ojos del mercado.

La vitrina. En el plano estrictamente futbolístico, el primer año de Macri continuó con el rumbo errático de la gestión anterior, pero eso terminó con la contratación de Carlos Bianchi como director técnico del primer equipo. Este entrenador ya se había cubierto de gloria como campeón continental y mundial con Vélez Sarsfield, donde demostró su notoria capacidad de armar buenos equipos con los jugadores ala mano y sobre todo de dar espacio a los más jóvenes. En Vélez gastó unos pocos miles de dólares y el club vendió futbolistas por más de US$10.000.000. Hizo lo mismo en Boca: usó el rico pero subexplotado plantel boquense para armar un equipo sólido y bien aceitado, capaz de competir, ganar y también de integrar progresivamente a los talentos jóvenes en un entorno exigente pero ideal para ganar experiencia.

Ningún entrenador en la historia de Boca hizo debutar a tantos juveniles en el primer equipo. Su liderazgo basado en la franqueza, en la meridiana claridad y simpleza de sus instrucciones lo convertían en un notable formador de talentos, muchos de los cuales se destacaron en los varios títulos obtenidos por Boca bajo el mando del Virrey Bianchi. Fueron cuatro torneos locales, tres Copas Libertadores y dos Copas Intercontinentales; alegrías sublimes para sus millones de hinchas y las vitrinas ideales para que Boca pudiera vender a sus futbolistas y convertirse a la vez en una máquina de ganar títulos y de formar y vender talentos.

LA SUPREMACÍA DE BOCA por sobre sus pares en Argentina despierta más envidia que admiración. La omnipresencia de su marca y su impresionante palmarés deportivo le han permitido a Boca lograr la hegemonía que Macri deseaba en la cancha y en el mercado, dándole una base para decir que "es un club demasiado grande para un país tan pequeño". Aunque en lo deportivo el presente de la institución no es particularmente brillante, los años de Macri al mando de Boca todavía son una muestra elocuente de lo que puede hacer una empresa grande para convertirse en hegemónica.

El gran salto del "Modelo Tuzo"

Cómo el Pachuca, perteneciente a una ciudad pequeña y sin el apoyo de un gran consorcio empresarial, se convirtió en el equipo más exitoso de México en la última década. Y va por más.
Por Francisco Arenas Ballester y Julián Sánchez García.
Este articulo está basado en un caso elaborado por ambos, con la colaboración del asistente de investigación Ricardo Martínez Vázquez.

Harvard Business Review, 13 de abril de 2010
http://www.hbral.com/

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Francisco Arenas Ballester es profesor del área de Dirección de Operaciones y Julián Sánchez García es profesor del área de Control e Información Directiva en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE Business School).

Hasta hace poco más de una década, el equipo de Pachuca no existía en el mapa futbolistico mexicano. El cuadro, fundado en 1901 por un grupo de mineros ingleses, tuvo una destacada trayectoria en la época del fútbol amateur hasta que con el profesionalismo la mayoría de sus jugadores partió a Ciudad de México. A partir de entonces, el elenco navegó por la intrascendencia, porque no podía competir con los grandes cuadros de la capital, de Monterrey o de Guadalajara. El club tiene su sede en Pachuca de Soto, una pequeña ciudad del estado de Hidalgo. Su afición también era pequeña y, a diferencia de otros equipos, no tenía -ni tieneel respaldo económico o institucional de grandes empresas como Televisa, Modelo, Cervecería, TV Azteca, CEMEX, o de las grandes universidades del país.

Sin embargo, en 1999, casi un siglo después de su fundación, el Pachuca logró su primer campeo nato de primera división. No sólo eso, a partir de ahí ganó cuatro títulos más y cinco copas internacionales, convirtiéndose en el cuadro mexicano más ganador de la década y superando a otros con mucho más presupuesto y afición.

¿Cómo lo hizo? El gran viraje de este club se produjo en 1995, cuando el empresario Jesús Martínez compró al elenco en segunda división y creó el Grupo Pachuca. Ese mismo año logró ascender a primera división, pero perdió la categoría de inmediato. Dicha experiencia enseñó al nuevo equipo gerencia) que no podía seguir el camino de aquellos que no necesitan de resultados deportivos para poder operar (reciben recursos desde corporaciones o universidades, pase lo que pase) o de equipos menores, que apenas sobreviven sin pena ni gloria.

Si querían alcanzar sus objetivos debían sobresalir mediante un modelo diferente. Edificar un proyecto autosustentable, de largo alcance y con bases sociales. Y así lo hicieron. Hoy, Grupo Pachuca -la matriz donde se integran todas las unidades de negocio en torno al clubes un conglomerado que incluye la Universidad del Fútbol, una Clínica de Medicina Deportiva, una inmobiliaria, restaurantes, puntos de venta de artículos ligados con el equipo Tuzo (el apodo del club y de sus hinchas), un centro comercial y un centro de convenciones, entre otros proyectos. Todos son parte de una idea más ambiciosa: profesionalizar este deporte, convertir a Pachuca en la ciudad del fútbol de México y hacer del equipo una marca de clase mundial.

Pero, ¿cómo se puede convertir a un equipo de escasa popularidad en una máquina generadora de títulos y recursos capaz de transformar a toda una ciudad? La respuesta del Grupo Pachuca fue la siguiente: orquestar un proyecto integral de mayor envergadura que un solo club de fútbol, mediante un esquema único y profundamente vinculado con el entorno social. ¿Algo más? Hacerlo en orden. Es lo que llamarnos el "Modelo Tuzo", una forma de construir valor en torno al fútbol que despertó el interés de una industria multimillonaria y que llevó al Grupo Pachuca a transformarse de un plantel valorado en US$ 100.000 en 1995 a otro que factura cada año más de US$ loo millones, con utilidades entre los US$ 8 millones y US$ 15 millones.

Luego de largas conversaciones con los fundadores sobre el actual modelo del Pachuca y de intensas visitas a sus instalaciones deportivas, educativas y comerciales, encontramos seis grandes razones del éxito del club. Se trata de una serie de capacidades organizacionales muy concretas que han permitido a sus ejecutivos crear valor y proyectar su crecimiento.

i) Una mística ambiciosa y poderosa "Cada vez que nos preguntan `¿qué es Pachuca?', nosotros respondemos que es una forma de vida", dice Andrés Fassi, uno de los fundadores y vicepresidente deportivo del Grupo Pachuca. Muchas personas dicen esto para referirse a otras tantas cosas, pero en este caso particular resulta innegable la existencia de un estilo característico y un comportamiento especial de sus integrantes.

Para darle forma a este perfil, necesitaban crear una personalidad propia, que se expresara mediante un lenguaje, un código y metas altas por lograr. Así, la dirección dio vida a los "11 valores institucionales" que rigen la mística tuna y que pasaron del mundo deportivo a permear todas las actividades del grupo (vea el recuadro "Mística Tuza"). Nada nuevo, salvo por un detalle: no son letra muerta. Durante las frecuentes reuniones con entrenadores y otros miembros de su staff deportivo, Fassi no se cansa de repetir la importancia de estos valores fundamentales e invita a vivirlos de manera apasionada. En términos prácticos, todo se resume en trabajar con pasión, disciplina, exigencia y autocrítica.

Los jugadores están conscientes de esto y para algunos es fundamental en el éxito deportivo. Miguel Calero, portero titular desde 2001, afirma que los jugadores, en su mayoría, tienen un sentido de pertenencia hacia la institución que no se ve en otros equipos. "Pachuca es mucho más que un equipo de fútbol. Es una familia, una razón de vivir. Los que jugamos aquí nos sentimos dueños de todo", sostiene. "Siempre decimos que somos el único club que tiene su propio hotel. No sólo se trata del club de fútbol, de la universidad o del pabellón, sino de valores, familia y liderazgo". No es casual que en la temporada 20082009 sus jugadores fueron los menos amonestados y expulsados en el campeonato local. Pachuca es una institución que evita los escándalos. No se escucha hablar mal del árbitro ni del rival y muchos jugadores han expresado su intención de hacer carrera allí después de su retiro.

Esa mística se refleja hasta en los más mínimos detalles, tanto en la conducta de sus deportistas, como en el funcionamiento de las instalaciones del grupo cuando reciben visitas de la prensa, posibles patrocinadores o turistas. Los altos ejecutivos suelen atender a los afuerinos para transmitir el espíritu ala vez acogedor y eficiente de la organización.

Jesús Martínez insiste en estos aspectos y los considera fundamentales para entender qué es el Club Pachuca. Y lo ejemplifica con la negociación del contrato para ser patrocinados por un banco. "En un momento sentí que un alto ejecutivo del banco no había entendido que nosotros éramos muy diferentes. Tenía que traerlo a Pachuca para que viera todo esto", recuerda. "Luego de muchas gestiones, conseguí que nos diera una hora de su tiempo, y le puse helicóptero para que viniera desde la Ciudad de México. Llegó a las 11 de la mañana y después de dos horas de visita llamó a su asistente para cancelar sus citas restantes, se quedó a comer y se fue a las 7 de la noche". Gracias a este acuerdo, el banco creció de seis a más de 30 sucursales en la región.

Esto no es una minucia. La filosofía de trabajo del club ha hecho que la relación con los socios comerciales sea notoriamente distinta de la de otros equipos. Hoy uno de los gimnasios se llama Ricardo Salinas Pliego, en honor al dueño de TV Azteca, la casa televisiva que transmite sus partidos; y la cancha lleva el nombre de Ángel Lozada, fundador de la cadena de supermercados Gigante, uno de sus primeros auspiciadores. Hace poco se inauguró el pabellón Joseph Blatter, en honor al presidente de la FIFA.

2) Modelo integral La actividad del Grupo Pachuca está estructurada en tomo a cuatro pilares que agrupan por afinidad las distintas unidades de negocio.

Pilar social. El equipo directivo y todos los involucrados en el Grupo tienen la profunda convicción del vínculo entre el fútbol y "lo social". La identificación que se genera entre el equipo -y todo lo que éste hace deportiva y extradeportivamentey la sociedad, la gente, es la base de este pilar. El elenco bien se podría considerar un "medio de comunicación social" entre sus seguidores y el club, por el cual fluye un permanente contenido de valores.

Con la intención de generar un impacto positivo en los sectores marginados, la Fundación Pachuca se encarga de la construcción de aulas y canchas para niños de escasos recursos, apoyando a comunidades necesitadas del país y del extranjero mediante becas y capacitación académica. En esta unidad, por ejemplo, se lanzó el proyecto de Escuelas Deportivas de Integración Social, en colaboración con la Secretaría de Educación Pública de México, y se coordina la participación en acciones sociales de los jugadores, cuerpo técnico y trabajadores.

Además del efecto social, ésta es una forma muy eficaz de construir afición desde las mismas bases sociales, porque la acción de la institución trasciende lo deportivo y llega directamente a la gente. Así, no es dificil entender el impacto que ha tenido en la ciudad de Pachuca y el potencial que podría tener en otras regiones y zonas del país.

Creemos que ésta es el área que confiere su especificidad al modelo Tuzo y que a nuestro juicio le dala relevancia que tiene en México y en América Latina. Sin esta área, sería otro club de fútbol o deportivo más en el paisaje de este tipo de organizaciones.

Pilar deportivo. Necesariamente, la "afición social" debe corresponderse con una "afición deportiva". En la primera se genera la cercanía emocional, mediante acciones de responsabilidad social. En la segunda, se agrega el vínculo deportivo. La principal actividad de esta área es la operación del club de fútbol de primera división, pero también abarca los equipos en los circuitos de ascenso, juveniles y la red de escuelas infantiles. Tanto las actividades de detección de promesas (selección de nuevos jugadores), como la promoción y asesoramiento a escuelas de fútbol están en esta categoría. Los triunfos deportivos son clave para generar una afición fiel y robusta que eleve los ingresos de la organización.

Pilar académico. El grupo ha desarrollado una preocupación por educar y formar sus propios talentos, tanto los que defenderán sus colores en la cancha, como los que darán las instrucciones en la banca y, por qué no, los que tomarán decisiones en sus oficinas.

Por ejemplo, en la Universidad del Fútbol se ofrecen programas de estudio de secundaria, preparatoria, licenciatura y maestría bajo un concepto de educación integral. Asimismo, alberga la Escuela Nacional de Directores Técnicos (campus Hidalgo) y organiza congresos internacionales en torno al deporte y el fútbol. También incluye el ART (centro de Alto Rendimiento Tuzo), que es una residencia pagada para estudiantes de licenciatura y bachillerato con alimentación especializada, servicios de tutoría, psicología y medicina, gimnasio, sala de juegos y entretenimiento, transportación, estética y minisupermercados.

También se preocupa de que todos sus jugadores menores tengan la educación más completa posible. Pues si bien sólo una elite de ellos llegará al primer equipo, al brindarles todos los elementos necesarios para una buena formación física y mental, se tiene un impacto positivo en la sociedad y por cierto que se forma a profesionales mejor preparados para la alta competencia.

El club además ha generado sus procesos de aprendizaje en aspectos que van desde la alimentación adecuada para los jugadores hasta los tipos de entrenamiento según los perfiles de las personas (en el ART se ha desarrollado un método de seguimiento a la preparación personal). Esto permite que la institución acumule un depósito de antecedentes respecto de su propia forma de hacer las cosas, lo que conduce al establecimiento y registro de métodos, aunque todavía no están patentados. Es común el uso de métricas, metas de tiempo y resultados esperados para todos sus procesos, porque la mayoría de ellos están documentados y estandarizados. Con esto se tiene la base para aplicar el aprendizaje continuo a todas sus operaciones, lo que se complementa con una política transversal que fomenta la incorporación de mejores prácticas.

Pilar comercial. El modelo se completa con esta pocos han conseguido sobrevivir como entidades independientes bajo la figura de una sociedad anónima.

Desde el principio, Grupo Pachuca se constituyó bajo la premisa de operar como una empresa, buscando rentabilidad y crecimiento. Para hacerlo, trabajó en dos líneas de acción: incrementar la presencia del club y su marca, y diversificar las fuentes de ingreso.

Aunque no se trata del elenco con la mayor cantidad de hinchas -no ha logrado que la gente se cambie de plantel-, se ha convertido en el "segundo equipo" después de los más populares. Esta estrategia de posicionamiento le ha dado muchos seguidores, lo cual atrajo a los patrocinantes (es el segundo equipo que tiene más ingresos por esta vía en el fútbol mexicano). El éxito deportivo apuntaló un aumento en el número de seguidores, y además permitió obtener mayores ingresos por derechos de transmisión de partidos en liguillas o competencias internacionales.

La supervivencia del club a largo plazo dependía en una primera instancia de su viabilidad económica, por lo que la gestión de negocios se convirtió en el eje fundamental.

Con el tiempo, las unidades diferentes del negocio principal (el equipo de fútbol) se desarrollaron de forma gradual, financiadas por la generación propia de recursos. Cada vez comenzaron a ser más importantes no sólo por aportar ingresos, sino por ayudar al crecimiento de la afición. Finalmente, el criterio fundamental para emprender nuevas iniciativas evolucionó: primero fue aprovechar oportunidades que pudieran cobijarse bajo el paraguas Tuzo, y después se añadió el criterio de rentabilidad sobre la inversión.

El constante énfasis en la profesionalización del fútbol tuvo un impacto directo en la rentabilidad. En la medida en que las diversas funciones se ejecutaron de manera más profesional, los recursos comenzaron a administrarse con mayor eficiencia, lo que derivó en la disminución de costos yen una mejora en la imagen del club, lo cual atrajo a más auspicia-dores. La apuesta es que con el tiempo esto tenga un impacto más amplio en la afición y que poco a poco comience a ser el equipo preferido de los niños y las mujeres. Precisamente a esto se enfoca una de las últimas campañas publicitarias.

4) Ganar en la cancha para vender en el mercado Para 2008 las vitrinas del club contaban con cinco copas de la primera división mexicana y cinco títulos internacionales. En un periodo de 10 meses ganaron la Copa Sudamericana, la Copa de Campeones de Concacaf -que reúne a los equipos de Centro y Norteaméricay la primera edición de la Superliga. Y hasta hoy es el único equipo de México que ha asistido dos veces al Torneo Mundial de Clubes.

En la mayoría de los casos suele interpretarse que gran parte de estos resultados se deben al trabajo deportivo y técnico. Sin embargo, en la institución Tuza existe un importante componente adicional: el trabajo profesional directivo, liderado por Jesús Martínez, director general de Grupo Pachuca. Empujados por Martínez, un gran y permanente vendedor del club, prácticamente toda la organización se involucra en dichos logros, perneando una cultura de valores y enfoque en resultados que llega a todos los rincones del Grupo.

Finalmente, el éxito deportivo del equipo trajo consigo una revalorización de la marca entre los patrocinadores. En 1996, luego del primer ascenso a primera división, el equipo tenía el menor contrato por derechos de transmisión de todos los cuadros de la primera división. Para 2008, el Club Pachuca competía con Cruz Azul por el acuerdo más cuantioso de la televisora TV Azteca y superaba a todos los demás equipos en el número de patrocinadores que se anunciaban en su uniforme.

Ese mismo año, la mezcla de ingresos se había consolidado, siendo la principal unidad de negocios la "Promotora del Club Pachuca", con 58,3%. Le seguían restaurantes (22,4%), Centro Universitario del Fútbol (10,7%), el centro de convenciones Tuzo Fórum (3,2%), la tienda de merchandising Tuzomanía (2,5%), Inmobiliarias (1,4%), el mall Tuzo Plaza (1,2%) y Clínica de Medicina Deportiva (0,3%).

5) Reinvertir para ahorrar Pachuca juega como local en el Estadio Hidalgo, con capacidad para 22.079 aficionados. No sólo es un recinto deportivo, sino el reflejo de una cuidadosa preocupación por invertir pensando en el futuro. Dispone de una sala para conferencias de prensa con equipos de proyección y repetición instantánea e internet, así como la salida digital de audio y video para periodistas. En el palco de prensa, los reporteros disponen de pantallas de plasma y circuito cerrado de televisión, además de cubículos para redacción y transmisión de sus notas.

Como norma de seguridad, el estadio tiene un moderno sistema de vigilancia mediante cámaras digitales, las cuales permiten supervisar al público durante los partidos. Además de los palcos de la directiva y del equipo visitante, existe un sector VIP operado por uno de los restaurantes del grupo.

Toda esta infraestructura podrá parecer un enorme costo, pero en realidad es una inversión en una imagen de excelencia que potencia la marca Pachuca y que hace de sus instalaciones un lugar atractivo para tener presencia comercial.

Lo mismo pasa con los camerinos del estadio: un gran semicírculo en el que cada jugador tiene su lugar, decorado con fotos iluminadas y frente al cual existe una gran pantalla de plasma para proyectar videos motivacionales antes de cada cotejo. Estas instalaciones tienen tinas de hidromasaje y hielo, enfermería, equipo de rayos X, así como una capilla en la que un sacerdote -cariñosamente llamado "Tuzo Padre"celebra misa antes de cada encuentro.

La forma en que el Pachuca ha creado valor para sus accionistas ha sido distinta. A diferencia de otros clubes de fútbol cuya estrategia es principalmente comprar jugadores y luego venderlos, ha tenido la disciplina financiera de invertir siempre sus superávits en activos fijos. Es el caso de las instalaciones del Centro de Alto Rendimiento Tuzo (ART). Algo parecido ocurrió con el centro comercial Tuzo Plaza, el que se revalorizó por una gestión eficiente y luego fue vendido. Las ganancias obtenidas fueron reinvertidas en el club.

Toda esta inversión inicial genera ahorros posteriores y eficiencias de diverso tipo. El mismo ART, aunque implicó un fuerte desembolso en la construcción y el proyecto integral, por ejemplo, permite la formación no sólo de las generaciones de jugadores en camino sino de las que vendrán. En el nivel de desarrollo de divisiones inferiores cuenta con una cantidad de jugadores suficiente para todos los equipos que compiten en los torneos actuales y dos torneos más. Dicho de otra forma, en los próximos dos años no es necesario gastar demasiado en la conformación de los planteles, porque la institución ya ha invertido en la producción de talentos jóvenes aptos para estar en el equipo.

6) Desarrollar talento a partir de una cultura fuerte Gabriel Caballero, emblemática figura del equipo y el único que ha participado en todos los títulos obtenidos, manifiesta tres razones que a su juicio explican el éxito del Pachuca. Primera, el club ha mantenido una base permanente de jugadores. Segunda, de manera continua la directiva transmite profundas ganas de triunfar. Tercera, todos los futbolistas del club están contentos, no sólo como profesionales, sino de manera integral y familiar.

Se busca transformar a cada persona ligada con el proyecto en el mejor promotor de sus valores sociales y comerciales. Después de todo, la mayor parte de los empleados ha ido creciendo con la empresa. Muchos han aprendido su oficio ahí y sus actuales responsabilidades son el resultado de las necesidades emergentes, así como de un profundo sentido de

área, que es la que termina de alinear a las demás. Agrupa las diversas operaciones empresariales que permiten generar ingresos al Grupo Pachuca. Estas operaciones tienen, además, la intención de expandir la imagen y marca del club, bajo las denominaciones Pachuca y Tuzo. En este pilar convergen tanto los ingresos tradicionales de una institución de fútbol (taquilla, patrocinios, venta de artículos Puma, derechos de transmisión y transferencias de jugadores), como los provenientes de otros giros en los que el grupo mantiene inversiones (hotelería, centro de convenciones, restaurantes, centros comerciales, clínica de medicina deportiva, centro de contacto telefónico, así como revistas y programas de televisión).

La forma en que funden estas cuatro áreas es lo que le da solidez al modelo y al proyecto en su conjunto (vea el recuadro "Los cuatro pilares del Modelo Tuzo"). Es tan importante la correcta integración de estos pilares que cada área siempre ha estado a cargo de alguno de los ejecutivos fundadores del grupo que tomó el control del equipo en 1995.

3) Asumirse como una empresa abierta a La diversificación Es un hecho que el fútbol es el principal deporte en el mundo, con un mercado estimado por la FIFA en 2006 de más de 1.000 millones de consumidores. A esta industria global ingresaron los inversionistas que compraron un alicaído club de fútbol en 1995.

Pero a diferencia de otros equipos grandes, la existencia del Pachuca depende de sí mismo. Hasta hoy, los clubes de primera división en México presentan diferentes esquemas de propiedad. Algunos pertenecen a empresas de televisión (Televisa y TV Azteca), otros están ligados con consorcios empresariales (como Grupo Modelo, Cemex y Femsa) o universitarios (como la Universidad Nacional Autónoma de México ola Universidad Autónoma de Nuevo León), mientras unos compromiso y pertenencia. La visión detrás de esto es ir creando cuadros de reemplazo, para lo cual es necesario hacer crecer a cada funcionario en la organización más allá de su labor inmediata.

La cultura del club es tan fuerte que transforma positivamente a la mayoría de los empleados. Incluso a los jugadores que enfrentan un mal momento futbolístico. Para algunos, el Pachuca es el mejor lugar para reencauzar una carrera deportiva en problemas. Y esa cultura es impulsada desde lo más alto de la jerarquía del club.

Contrario a la tradición, el presidente del club se mantiene muy cercano al equipo. Antes de cada partido baja a los vestidores para platicar con la escuadra y los entrenadores, y en más de una ocasión ha accedido a apadrinar hijos de jugadores. Jesús Martínez asiste a todos los cotejos en casa y con frecuencia viaja para ver los partidos de visitante. Cuando se pasea por las instalaciones, puede referirse a cada empleado por su nombre.

En cada recorrido, por ejemplo, el "Pachus" -la mascota oficial del clubacompaña a los visitantes mostrando las instalaciones, refiriéndose a ellas como "nuestro estadio", "nuestro hotel", y aderezando el relato con anécdotas e información técnica e institucional. Bajo el disfraz no se esconde un actor, sino Héctor, un profesional del área de marketing que asumió la tarea sin que nadie se lo exigiera.

Este compromiso no sólo se reflejó en mejores actuaciones deportivas, sino en una baja rotación de personal en todo el holding.

EL NEGOCIO DEL FÚTBOL promete no detenerse y, por el contrario, amenaza con ganar cada vez nuevos terrenos. Las ligas femeninas y el crecimiento de la afición en las economías emergentes de Asia son una buena señal.

Pachuca parece estar preparándose para este desafío. Sin descuidar la misión de consolidar su afición en México, ya existe un plan para iniciar operaciones en Estados Unidos en 2012, y también en Argentina. Mientras, trabaja en nuevas funcionalidades para el canal de intemet TuzoTV -a través de la construcción de un moderno estudio televisivoy de nuevas tiendas Tuzomania en otras ciudades y la promoción de Pachuca como un destino para convenciones empresariales.

Otros proyectos más ambiciosos se refieren a la búsqueda de fuentes alternativas de financiamiento e institucionalización. Así, se menciona la posibilidad de emitir acciones en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) o asociarse con empresas internacionales en el ramo del entretenimiento y los deportes. En ninguna de estas opciones se consideraba la dilución del control del grupo.

A pesar de la extensa lista de iniciativas, los directivos coinciden en que el mayor reto es la institucionalización del grupo. Por ello, es frecuente escuchar inquietudes respecto de la dificultad de mantener el mismo ritmo de evolución y emprendimiento, la posibilidad de incorporar a ejecutivos que compartan el sueño y la pasión, el desarrollo y especialización de personas "con la camiseta puesta del Pachuca", la profesionalización del fútbol dentro y fuera de Pachuca, o que la institución dependa menos de la energía y ejecución de los fundadores.

Por el momento, Grupo Pachuca se ha convertido en un estándar y un ejemplo a seguir en la industria latinoamericana del fútbol y, por qué no decirlo, del entretenimiento. Este club está a años luz de la mayoría de los equipos latinoamericanos que deambulan entre el olvido y chispazos de gloria, y por lo mismo ofrece una oportunidad de reflexión para compañías de cualquier industria. Porque si bien mucho de lo que hace diferente a Pachuca está ligado con la administración de un negocio deportivo, el verdadero ADN de su éxito se encuentra en la organización de los recursos y la visión de sus fundadores.

La idea en síntesis

El sorprendente éxito del club Pachuca se debe a una serie de capacidades organizacionales perfectamente alineadas con un modelo de negocios claro.

Una mística ambiciosa y poderosa Grupo Pachuca busca distinguirse por su visión, perseverancia y fidelidad a sus principios. Es una forma de vida, dicen. Y la piedra angular de un modelo que busca construir un proyecto más allá del fútbol.

Clave: Valores institucionales claramente definidos, que se practican y que crean una mística propia, única.

Modelo integral Todas las unidades de negocio del grupo están estructuradas en torno a cuatro pilares: social, deportivo, académico y comercial. Es la organización matriz bajo la cual debe operar cualquier nuevo proyecto.

Clave: Diseñar una estructura de apoyo al modelo de negocios, pero sobre todo buscar cómo producir valor para todos los actores, en especial para la sociedad.

Asumirse como una empresa abierta a la diversificación A diferencia de otros equipos de la primera división en México, el proyecto en torno al Pachuca se constituyó bajo la premisa de operar como una empresa, con la búsqueda de rentabilidad y crecimiento, pero siempre mediante la sinergia entre lo social, la afición y lo comercial.

Clave: Concentrarse primero en la viabilidad del negocio principal y luego reinvertir en proyectos que pudieran ganar independencia financiera.

Ganar en la cancha para vender en el mercado En poco más de io años, Pachuca pasó de ser un equipo pequeño al más ganador de México. Eso trajo consigo la revalorización del club y una oleada de nuevos y mejores contratos de patrocinio.

Clave: Nada habla mejor de un proyecto que el éxito. ¿Y qué trae consigo? Más seguidores, más recursos y nuevos triunfos. Esto es invertir para ganar.

Reinvertir para ahorrar La calidad de las instalaciones deportivas y comerciales del Pachuca no tiene comparación en el fútbol mexicano y latinoamericano, y es el reflejo de una política de reinversión constante y de largo plazo. Clave: Invierta y construya capacidades que mejoren la competitividad a corto, mediano y largo plazo.

Desarrollar talento a partir de una cultura fuerte. Las personas y sus responsabilidades crecieron de la mano del éxito del club. Se cultivó una cultura fuerte para comprometer a empleados, jugadores y cuerpo técnico en un proyecto social, deportivo, educativo y comercial. La fortaleza de esta cultura está basada sobre valores claros, integrales y centrados en las personas. Clave: Tener claros cuáles son los valores fundamentales de la organización, comunicarlos adecuadamente y convertirlos en palancas de compromiso y desarrollo de las personas.

MÍSTICA TUZA

En Pachuca les gusta ser distintos. Pero para bien. La conducta de los jugadores y entrenadores del club es la mejor de toda la Primera División del fútbol mexicano. Y esta actitud se mantiene fuera de la cancha. Aunque nació como una forma de diferenciar al club en lo deportivo, éstos son los valores institucionales que sustentan el Modelo Tuzo.

Los cuatro pilares del Modelo Tuzo

El éxito de Pachuca en sus diversas áreas de acción se debe a la integración eficaz de los cuatro pilares de su modelo. El éxito deportivo y la acción social del club generan atención e identificación de sus aficionados. Con ello se logra una marca más poderosa y más capaz de generar ingresos a partir de un creciente número de negocios anexos. Con esos ingresos se compran mejores jugadores para seguir ganando títulos, se potencia el vínculo social y se invierte en la infraestructura y en la educación del talento que seguirá engrandeciendo al club.

18 de septiembre de 2004, sólo segundos después de rematarse la histórica sede de Colo-Colo en la céntrica calle Cienfuegos, una mujer de unos 70 años vestida con la camiseta blanca del club pedía a gritos el nombre de la institución que había comprado la sede. "María Colo-Colo", como se hacía llamar, había celebrado en ese lugar más de 20 títulos en sus 50 años como socia honoraria. Pero ese día, amenazaba entre lágrimas con quemarse viva frente a sus puertas en caso de una posible venta del Estadio Monumental, siguiente candidato en el proceso de liquidación de los activos del emblemático club de fútbol chileno. Este dramático episodio demuestra hasta qué punto, a mediados de 2004, la suerte de Colo-Colo como institución parecía echada. La corporación se encontraba en quiebra desde enero de 2002, con una deuda de más de US$ 54 millones. Sus directores eran culpados por la hinchada de la calamitosa situación, que motivaba amplias discusiones a nivel político y en la opinión pública, y los acreedores veían cómo el remate de activos tan importantes como la mencionada sede apenas alcanzaba a pagar 9% de lo adeudado. Los colocolinos contemplaban con consternación cómo se deshacía el club más popular de Chile: el siguiente remate ya tenía fecha para dentro de cuatro meses y comprendería todos los activos restantes, desde el Estadio Monumental hasta la marca, los derechos federativos y los pases de los jugadores. La vía legal del remate, considerada una tragedia por los aficionados y un fracaso personal por los dirigentes históricos del club, se vislumbraba como el único camino posible.

Frente a este escenario, la idea de lograr una salida negociada para rescatar al club, que implicaba la creación y colocación en bolsa de una sociedad anónima que se hiciera cargo de su administración, la alineación de los intereses -en muchos casos contrapuestosde múltiples actores e incluso el respaldo político para aprobar una necesaria ley que descansaba desde hacía años en el Congreso, era percibida no sólo como lejana y poco realista, sino que muchos lo creían derechamente inviable.

Sin embargo, el exitoso proceso de gestión de Blanco y Negro, la sociedad que hoy posee la concesión de Colo-Colo por 30 años y que en poco más de dos años logró revertir la situación deficitaria del club -con excedentes de caja por más de US$ 30 millones y una institucionalidad sólida-, da cuenta de cómo un proceso de negociación sumamente complejo puede ser conducido con éxito cuando se adopta un enfoque basado en la comprensión precisa de las partes y en generar una solución sostenible a largo plazo, y cuando el progreso está a cargo de un equipo negociador cuyas capacidades se complementan bien para cubrir las distintas dimensiones técnicas, personales y emocionales del proceso.

En este artículo, analizaremos el caso de Colo-Colo y de Blanco y Negro (nombre que alude a los colores del club) para ilustrar un enfoque de negociación que puede permitir a otras empresas y organizaciones enfrentar procesos complejos con múltiples actores en contextos de incertidumbre y ante horizontes de tiempo restringidos. Es un proceso que se distingue por tres etapas cruciales: entender a las partes para encontrar un objetivo común que permita trascender los intereses o propósitos particulares; entender los contextos de poder para determinar la mejor aproximación a cada contraparte e identificar las decisiones clave que sellarán el éxito o fracaso del proceso; y establecer una ruta de negociación en Función de esas decisiones cruciales de parte de los distintos actores de modo de maximizar el esfuerzo negociador y cimentar el avance del proceso.

Entender a las partes Un elemento clave en toda negociación es entender cabalmente cuáles son las partes involucradas antes de diseñar cualquier estrategia de solución, especialmente cuando esas partes son muchas, tienen una historia larga y posiblemente marcadas por desencantos, frustraciones y resentimientos. En el caso de Colo-Colo, esta historia explicaba en gran medida el momento crítico que vivía la corporación a fines de 2004 y también su relativa incapacidad para encontrar soluciones alternativas desde dentro. Por ese motivo, el presidente de la corporación, Cristián Varela, convenció a la directiva de solicitar ayuda a un ejecutivo independiente, Sergio Guzmán, para que explorara alguna salida junto con otros profesionales externos.

Hincha del club, Guzmán contactó al también colocolino José Miguel Barros, director del banco de inversión LarrainVial, para elaborar una propuesta de rescate del club. Rápidamente ambos reconocieron la necesidad de sumar a un abogado con la experiencia y habilidad necesarias para manejar la compleja situación legal de la quiebra, y contactaron a Arturo Marín, del estudio de abogados Guerrero, Olivos, Novoa y Errázuriz. De esta forma se conformó el Consorcio de Profesionales de Blanco y Negro, que se transformó en el equipo negociador central encargado de llevar el proceso, generar una visión clara de la solución y alinear a las distintas partes bajo un objetivo común.

El primer objetivo del consorcio de profesionales fue identificar y conocer a todas esas partes relevantes, no sólo en un plano institucional, sino sobre todo en el plano personal de las negociadoras individuales, con sus características y estilos propios de comportamiento. También incluyó dentro de su análisis a una serie de "fantasmas" vinculados con cada parte, personas que toman decisiones sobre aspectos relevantes del proceso pero que no se sientan a la mesa. Las contrapartes identificadas por el consorcio como claves para el éxito del proyecto fueron: La corporación. Con 19 directores, más una mesa directiva elegida por ellos, era la instancia central de interlocución para obtener respaldo y representatividad en la negociación con otros actores. Dentro de la directiva habían existido tradicionalmente dos facciones en competencia por el liderazgo de la institución, ligadas a dos empresarios colocolinos que sucesivamente ocuparon la presidencia del club hasta el momento de la quiebra. Tras la crisis heredada de esas administraciones, en 2004 fue elegido presidente Cristián Varela, quien no pertenecía a ninguno de los dos bandos y fue el principal impulsor de ' la formación del consorcio de profesionales. Sin embargo, los presidentes anteriores seguían teniendo una influencia fantasma importante en la mesa directiva por medio de sus representantes.

El síndico de quiebra y la junta de acreedores. Desde que se decretó su quiebra en 2002, la liquidación de los activos del club fue encomendada sucesivamente a dos síndicos, el segundo de los cuales estaba en ejercicio al momento de iniciarse el proyecto y ahora con la misión de ejecutar la anunciada venta de los activos que el club aún poseía. Sin embargo, el primer síndico conservaba una estrecha relación con su sucesor y siguió teniendo una influencia indirecta en el proceso, a partir de la junta de acreedores.

La hinchada. Dentro de la amplia base de seguidores de Colo-Colo se distinguían una mayoría de simpatizantes que seguían al equipo de manera habitual, y un grupo de hinchas con un compromiso mucho mayor, que no asistían a los partidos sino muchas veces a los entrenamientos, las asambleas de socios y otras instancias de demostración. Muy comprometidos emocionalmente, estos hinchas se agrupan informalmente y organizan marchas y demostraciones que pueden desembocar en violencia o incidentes, como efectivamente había ocurrido en los momentos más críticos tras la quiebra.

El Fisco. El Estado chileno se convirtió en el principal acreedor de todos los clubes de fútbol del país a partir de la reinterpretación en 1985 de una legislación de 1970, según la cual se generó una deuda previsional e impositiva multimillonaria para todos los clubes chilenos que hasta ese momento no existía. En el caso de Colo-Colo, esta deuda ascendía a US$ 35 millones, lo que representaba entre 60% y 70% de la deuda total de la corporación. Los representantes por parte del gobierno de Chile eran el Ministro del Interior, el Tesorero General de la República y el Director del Servicio de Impuestos Internos, aunque sus intereses y visión del problema -con sus impli cacias políticas y económicaseran completamente distintos al momento de la negociación.

El poder legislativo. El poder legislativo era un actor clave para el éxito del proceso, porque la solución planteada requería la aprobación de una nueva ley en un plazo inusualmente breve para estándares legislativos. Sin embargo, entre los diputados y los senadores muchos eran hinchas de Colo-Colo, por lo que se esperaba un apoyo al menos informal de un grupo importante y transversal de parlamentarios. Incluso se acuñó el término "bancada alba" para referirse a este grupo de partidarios, entre los cuales se encontraba el presidente del Senado, Andrés Zaldívar, en desacuerdo con la reinterpretación de la legislación de 197o.

El consorcio de profesionales comprendía plenamente las implicaciones políticas y sociales de la situación financiera y legal del club. Colo-Colo es un equipo que desata pasiones no sólo en la hinchada, sino en general en el público de todos los estratos. Su identificación con amplios sectores de la sociedad chilena se hace evidente en la famosa frase "Colo-Colo es Chile", y la marca Colo-Colo es considerada una de las más valiosas del país, a la par de otros grandes símbolos de consumo como Coca-Cola, Nestlé y Banco de Chile, y de servicios como Falabella, Lan y Jumbo. Por lo tanto, era imprescindible iniciar el acercamiento con todos estos actores cuanto antes en un marco formal de legitimidad y representatividad, lo que hizo necesario negociar un contrato mediante el cual el consorcio tenía la facultad irreversible de llegar a un acuerdo en nombre de la corporación y un plazo de tres meses para presentar un plan.

Pero lo más importante era encontrar una visión común para el proyecto, que fuera compartida por el consorcio de profesionales y que permitiera alinear las voluntades de todas las partes y generara la firme convicción de que era posible solucionar el problema de Colo-Colo mediante acuerdos negociados razonables que pudieran mantenerse en el tiempo, como de hecho ocurrió. Para ello apeló no solamente al objetivo compartido por todas las partes de "salvar a Colo-Colo" y resolver el problema inminente de la quiebra, sino a promover una perspectiva de viabilidad del club a largo plazo, que marcara un camino distinto para los demás clubes enfrentados a una situación similar.

Uno de los factores que contribuía a generar confianza en el consorcio de profesionales era su total desvinculación de las administraciones anteriores del club, fuertemente cuestionadas por su responsabilidad en la crisis. Sus integrantes tenían una reputación profesional en el mercado y no despertaban suspicacias por intereses ocultos o una agenda encubierta. Para los ejecutivos del consorcio, la posibilidad de no llegar a un acuerdo significaba perder el tiempo y el esfuerzo invertidos en el proyecto, pero todos podrían continuar con sus respectivos negocios en tal caso y por lo tanto estaban dispuestos a renunciar si no se respetaban ciertos principios fundamentales de la solución propuesta.

Por otra parte, el equipo formado por los tres profesionales originales -y que después se amplió gradualmente para incorporar a otros especialistas en áreas específicas, como la firma de relaciones públicas Burson Marsteller, la compañía de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder y el especialista en marketing Michael Blackcombinaba experiencias y habilidades complementarias de negociación que resultaron muy útiles para hacer avanzar el proyecto a ritmo acelerado, al tiempo que actuó como una unidad compacta en permanente comunicación.

Entender los contextos de poder

Una vez identificadas las partes y actores relevantes, el siguiente paso en una negociación compleja es determinar el contexto de poder en el cual deberá desarrollarse el proceso. De esta forma es posible establecer la mejor estrategia y determinar los pasos a seguir en las tres dimensiones de la negociación: el contenido de la solución, el proceso o secuencia para avanzar en su logro y el impacto de las relaciones con las personas que serán contrapartes en este intercambio (el recuadro "Tres dimensiones en la negociación de ByN" ilustra la forma en que el consorcio abordó estas dimensiones).

El principal contexto que enfrentaba el consorcio se refería a con decisiones que debían tomarse en aspectos legales clave. En particular, la Ley del Deporte vigente en ese momento no permitía que la corporación fuese concesionada, lo que hacía impracticable la creación de la nueva sociedad Blanco y Negro para administrar en régimen de concesión todos los activos de Colo-Colo por 30 años y echaba por tierra los planes de atraer a los inversionistas con un proyecto de administración profesional y un modelo de negocios competitivo. Esto obviamente ponía en una posición de alto poder a los legisladores, que podían ganar mucho en términos de imagen pública en caso de propiciar una solución exitosa, pero para ello debían aprobar el cambio legal a tiempo, y también al gobierno, que no sólo era el principal acreedor sino que podía ejercer su influencia acelerando o bloqueando la tramitación de la nueva ley de sociedades anónimas deportivas.

Desde luego, frente a la opinión pública nadie en el mundo político quería aparecer como el verdugo de Colo-Colo, lo que abrió la posibilidad de una salida negociada con el gobierno para la abultada deuda con el Fisco, en la medida que la propuesta fuese bien evaluada por la ciudadanía y permitiera evitar una nueva situación de quiebra, en la que el Estado perdiera la posibilidad de recuperar parte de lo adeudado. En este escenario para los negociadores el elemento central fue obtener una fórmula de pago con el Estado que tuviese el mismo plazo de la concesión (30 años) y que se limitara a 3% de los ingresos y 8% de las utilidades, cualquiera resultase mayor, porque de lo contrario se ponía en jaque la rentabilidad del proyecto de Blanco y Negro a largo plazo.

La junta de acreedores por medio del síndico de quiebra tenía la facultad legal de hacer cumplir a cualquier costo el pago de sus obligaciones, y mantenía una posición escéptica frente al éxito de la propuesta desarrollada por el consorcio de profesionales, aun cuando ese triunfo representaría para los acreedores obtener más de lo que iban a ganar con el remate programado. En este caso, el objetivo del consorcio era convencer al sindico y a los acreedores de que la propuesta constituía una solución aceptable frente al solo riesgo de postergar el remate de los activos por algún tiempo.

La corporación, cuya posición se había debilitado fuertemente luego de el remate de la sede de Cienfuegos y la cuasi-venta del Estadio Monumental, requería del consorcio para distanciarse del descrédito de la mesa directiva heredado de las administraciones previas y de la sombra de gestiones poco transparentes y malos manejos que estaban en la retina de la opinión pública y, sobre todo, de los socios del club. Preocupados más de los aspectos deportivos y emocionales del club, la hinchada y sus líderes informales dentro de la corporación, tenían la capacidad real de influir sobre la asamblea de socios al momento de aceptar o rechazar el plan propuesto. Sin embargo, la solución de una sociedad anónima abierta, con financiamiento de inversionistas o empresarios y una administración orientada a los negocios generaba desconfianza y rechazo en muchos hinchas. El desafio para el consorcio frente a este grupo era lograr un acercamiento y desarrollar confianza con su fórmula, apelando a esos mismos códigos emocionales.

Puesto que el proyecto implicaba concesiones de todos los involucrados, el consorcio dedicó tres meses a preparar su propuesta de solución y se concentró en obtener el consentimiento de todas las partes, en aspectos tan diversos como la fórmula de pago a los acreedores, el plan de negocios y un completo modelo de valorización del club, imprescindible para atraer a inversionistas al momento de colocar las acciones de la nueva sociedad en bolsa. El plan fue abordado de manera integral en el sentido de superar a todos los asuntos que debían resolverse de una sola vez, y de elaborarse luego de pasar el filtro de los intereses y decisiones de todas las partes para tener máxima aceptabilidad. El recuadro "La ruta de negociación" sintetiza esas decisiones clave y ordena a las partes según su poder relativo, que es el paso previo establecer una ruta -o secuenciacoherente para la estrategia de negociación.

Establecer una ruta de negociación Toda negociación involucra cooperar y estar en conflicto con la contraparte en forma simultánea. Esto hace imprescindible que los mecanismos de solución de diferencias sean objetivos y ágiles para evitar el descarrilamiento del proceso de negociación. Frente a un escenario de alta complejidad, con múltiples acuerdos que deben alcanzarse con varias partes muy diferentes en cortos períodos de tiempo, un elemento esencial de la estrategia de negociación es definir una ruta de acercamiento que considere los contextos de poder y el impacto que cada uno tiene en los demás acuerdos que se busca alcanzar, sin perder de vista el objetivo final.

La estrategia de negociación desarrollada por el consorcio de profesionales es un claro ejemplo de este enfoque. Al enmarcar el problema de la quiebra no como una situación puntual sino como la consecuencia de un modelo de gestión inadecuado a la realidad actual de los clubes y del mercado, las instancias de negociación con cada parte se volvían oportunidades para ir más allá de los asuntos relativos a la quiebra (como por ejemplo los plazos y la forma en que se debla evitar el remate programado), de modo de tratar los temas necesarios para hacer de Colo-Colo una empresa viable (tales como la reforma legal para permitir la concesión, la estructura y composición del nuevo directorio y el establecimiento de nuevos procesos y áreas de negocios). Si bien el sentimiento compartido era salvar a Colo-Colo de la quiebra, el objetivo de crear una organización exitosa en el tiempo y con una estructura institucional sólida lo trascendía largamente.

Al plantearles un objetivo amplio y de largo plazo, las partes se mostraron más dispuestas a reconocer que alinearse con el proyecto era la mejor opción de satisfacer sus intereses de manera legítima y respetuosa ante el resto de los involucrados, contribuyendo a crear valor para todos. Pero para llevar el proyecto a buen término fue necesario establecer previamente las etapas cruciales en el trayecto de negociación, alrededor de los tres hitos imprescindibles para la factibilidad de la propuesta: conseguir la aprobación de la ley de sociedades anónimas deportivas antes de que terminara la continuidad de giro de la corporación en junio de 2004; obtenerla aprobación al proyecto de Blanco y Negro por la asamblea de socios de la corporación, para lo cual se requería de gran liderazgo sobre la hinchada; y levantar en la colocación en Bolsa al menos US$ 30 millones para poner en marcha el plan de manera exitosa.

Con esta hoja de ruta y el conocimiento de los contextos de poder vinculados a cada parte, el consorcio inició un proceso sistemático de acercamiento en cada uno de los frentes cruciales. En el caso del poder legislativo, por ejemplo, se hizo un intenso trabajo con parlamentarios afines que permitió la tramitación del proyecto de ley dentro del plazo requerido. Legisladores de todas las tendencias cumplieron su compromiso de agilizar las distintas etapas de la discusión, lo que a su vez entregó al consorcio un inmejorable argumento para romper el escepticismo del síndico de quiebra y la junta de acreedores y persuadirlos de postergar hasta marzo del año siguiente el remate programado para fines de diciembre de 2004, solo tres semanas antes del plazo establecido.

La decisión de negociar conjuntamente con los distintos interlocutores del gobierno y con el antecedente de un respaldo legislativo importante, facilitó que el problema fuera percibido por la autoridad en su dimensión política además de fiscal y permitió que se aceptara subordinar el pago de la deuda a un porcentaje de los ingresos de la nueva sociedad -factor fundamental en el atractivo del negocio para potenciales inversionistasa cambio de que el consorcio reconociera la deuda previsional como legítima y sentara de esa forma un precedente para otros clubes.

En tercer lugar, era imprescindible que el directorio de la corporación aprobara el plan para luego respaldarlo formalmente en su presentación ante la asamblea de socios. Aunque comprendían que era la mejor alternativa, entre los directivos fue una decisión dolorosa ceder el control de la administración del club por 3o años, manteniendo sólo una mínima injerencia en las decisiones y la gestión de éste mediante dos directores en el consejo de administración de Blanco y Negro. Sin embargo, el momento decisivo fue la aprobación del proyecto de parte de la asamblea de socios, debido ala lejanía y desconfianza con que la hinchada miraba al consorcio de empresarios y profesionales que lo habían diseñado.

Todavía con el recuerdo fresco del remate de algunas propiedades y de las innumerables acusaciones de malversación de fondos y otras irregularidades, muchos socios temían que luego de la apertura a la bolsa el club les fuera arrebatado de las manos y vendido a un inversionista extranjero o a alguien que nos los representara. De manera que cuando el presidente de la corporación Cristián Varela presentó la propuesta, fue recibido con un estruendoso rechazo por gran parte de los socios hasta que invitó a escena a Mirko Jozic, un ex entrenador de Colo-Colo que había tenido importantes triunfos con el equipo y que era muy respetado por la hinchada. La silbatina se convirtió en una aclamación al antiguo adiestrador, quien rápidamente se hizo escuchar y pidió a los hinchas que aprobaran el proyecto, del cual formaría parte. Su recomendación fue seguida por la mayoría de los presentes y Varela dio por ratificado el plan por aclamación.

El manejo comunicacional fue, de hecho, una de las herramientas estratégicas utilizadas desde el principio por el equipo negociador, que apostó por una comunicación abierta, transparente y constante con todas las partes involucradas, sin perjuicio de mantener la privacidad en los momentos clave. Mientras se preparaba el proyecto, por ejemplo, se mantuvo el más estricto silencio en los medios, de tal manera de no entorpecer las gestiones que se estaban realizando en forma individual con los distintos actores. Una vez que se presentó ante la corporación, comenzó una campaña comunicacional para lograr el apoyo de la opinión pública, así como de los distintos estamentos en el gobierno. Esto creó la fuerza necesaria para que el plan fuese discutido y comentado a nivel de la prensa especializada, tanto escrita como televisiva, lo que reforzó las gestiones que se estaban efectuando de forma paralela con las distintas partes en negociación. El diálogo dentro del propio equipo también fue un elemento esencial. El consorcio sostenía reuniones semanales con todos sus colaboradores para asegurar la alineación con la meta propuesta y con los grados de avance.

Dada la rigidez de los plazos y la complejidad de las negociaciones, la importancia del contacto permanente con todas las partes para cerciorarse de que cumplieran sus compromisos probó ser crucial hasta el 'último momento. Por ejemplo, aunque el consorcio de profesionales mantuvo un contacto personal con cada uno de los acreedores a fin de evitar que alguno pudiese iniciar una acción judicial que obstaculizara el lanzamiento de la oferta pública de acciones, el mismo día de la apertura en la Bolsa de Santiago se llegó a un acuerdo para el retiro de un recurso legal que casi frustra todo el esfuerzo.

Pensar en el largo plazo Cuando el 24 de junio de 2005 los principales ejecutivos de Blanco y Negro y LarrainVial, los directivos de la corporación y los integrantes del consorcio de profesionales dieron inicio ala apertura en bolsa del primer club de fútbol latinoamericano, Blanco y Negro se convirtió además en la primera sociedad chilena en colocar 100% de su propiedad en su oferta inicial. La totalidad de las acciones ofrecidas fueron adquiridas, aún existiendo un límite de venta para dar la posibilidad de que miles de pequeños accionistas participaran en la propiedad mediante de Banco Estado, el único banco estatal chileno, que ofreció los papeles a su cartera de pequeños clientes en todo Chile.

Habían transcurrido sólo diez meses desde que Cristián Varela se acercara a Sergio Guzmán para proponerle crear el consorcio de profesionales. En ese período y durante los meses siguientes, una serie de tratativas guiadas por una estrategia bien diseñada y un plan de negocios centrado en la viabilidad de la institución a largo plazo, que no dejara fuera a ninguna de las partes relevantes, lograron lo que en un principio parecía descabellado: impedir la liquidación de activos, saldarla deuda con los acreedores gracias a los fondos recaudados con la colocación, lograr la aprobación de una ley que hoy permite a otros clubes salir al mercado para evitar la quiebra, y devolver el orgullo a la afición colocolina. De hecho, se puede decir que Colo-Colo hoy juega el mejor partido de su historia. Desde que inició transacciones, Blanco y Negro ha logrado una presencia bursátil superior a 9o% e ingresó al índice IPSA de la Bolsa de Santiago, con una rentabilidad a la fecha superior a 80%. La quiebra fue levantada en marzo de 2006, y los logros se han extendido también a lo deportivo: Colo-Colo suma tres campeonatos locales consecutivos en 2006 y 2007 (desde 2002 en Chile se juegan dos torneos por año).

Una de las claves para que el proyecto fuese viable fue una administración profesional y el capital de legitimidad ganado por el equipo negociador. Varios de los directores iniciales permanecieron más allá del lanzamiento para asegurar que se pusieran en práctica las acciones previstas en el proyecto. Se constituyó un equipo gerencial profesional, que es evaluado por su desempeño como en cualquier sociedad anónima, mientras que las decisiones del consejo directivo se adoptan con un horizonte de largo plazo y de acuerdo con criterios económicos por sobre los estrictamente deportivos, bajo el permanente escrutinio del mercado financiero. De hecho, no obstante varios ajustes tanto en la propiedad como en el equipo ejecutivo de Blanco y Negro desde que comenzó sus operaciones, éstos no han alterado el diseño general del proyecto, que desde un principio consideró mecanismos para corregir posibles desviaciones que se produjeran en el camino.

Como toda experiencia pionera, el futuro plantea desafíos importantes para Colo-Colo, sobre todo frente a los vaivenes naturales del mercado bursátil o ante cambios de condiciones que puedan desvirtuar el sentido original del proyecto. Pero la ruta de negociación que finalmente permitió sacar adelante al club aún representa, por lejos, un camino mucho más eficaz para seguir proyectando a la institución en los próximos años. Al combinar un adecuado análisis de las partes y de los equilibrios de poder con un enfoque de largo plazo y una ruta de acercamiento para maximizar los resultados del proceso, la experiencia de Blanco y Negro entrega algunas lecciones valiosas para aquellas negociaciones complejas en las que los actores son muchos o muy diversos, tales como compañías que deben discutir soluciones con las comunidades en las que se instalan, o empresas enfrentadas a cambios profundos en las condiciones competitivas. En particular, nos muestra que las negociaciones complejas deben ser respondidas con un sueño, por improbable que parezca, y trasmitirlo a todos los agentes involucrados con la fuerza y oportunidad necesarias para aprovechar el momento.